Inversión, desarrollo económico y oportunidades para Sonora y Arizona

I. Orígenes y formación

1. Usted nació en Nogales, Sonora, y desarrolló su carrera profesional en Arizona. ¿Cómo influyó crecer entre dos países en su visión de la política, los negocios y el desarrollo económico?

Nací en Nogales, Sonora, y crecí en Nogales, Arizona. Para mí la frontera nunca fue una línea en el mapa: fue el patio de mi casa. Mi familia cruzaba para trabajar, para comprar, para visitar a los abuelos. Desde niño entendí que la economía de un lado depende de la del otro. Cuando el peso se devaluaba, cerraban comercios en Arizona; cuando crecía la maquiladora en Sonora, crecía el empleo de este lado.

Esa experiencia me dejó una convicción que guía todo mi trabajo: México y Estados Unidos no son vecinos que se toleran, son socios que producen juntos. En la política aprendí que las decisiones que se toman en Washington o en la Ciudad de México se sienten primero en la frontera. Y en los negocios aprendí que la confianza personal vale tanto como un contrato. Soy fronterizo, y me siento parte de los casi 40 millones de personas de raíz mexicana que vivimos en Estados Unidos y que somos, todos los días, el puente vivo entre los dos países.

2. ¿Qué experiencias personales y profesionales lo llevaron a interesarse en el servicio público y en la promoción de inversiones entre México y Estados Unidos?

Vengo de una familia migrante que entendió que el trabajo y la participación en la comunidad abren puertas. Al terminar mis estudios en la Universidad de Arizona regresé a Nogales y vi lo que todos veíamos: filas interminables en la garita, un centro comercial que dependía del comprador sonorense y una ciudad que tenía todo para crecer pero no tenía voz. Decidí que no bastaba con quejarse y me postulé para alcalde.

Después, en el gobierno estatal y en el federal, descubrí algo que cambió mi carrera: el gobierno puede abrir la puerta, pero quien construye la casa es la inversión. Las fábricas, los empleos y los salarios llegan cuando el capital encuentra certidumbre.

El momento decisivo llegó en 2011. Marco Antonio Slim me preguntó si me interesaría colaborar con la familia y la Fundación Carlos Slim en Estados Unidos, para identificar oportunidades y áreas donde se pudiera impulsar el empoderamiento de los mexicanos que vivimos en este país. Lo vi como una oportunidad única en la vida. Fue esa muestra de confianza, en un momento en que el ingeniero Carlos Slim era el hombre más rico del mundo, la que me dio la seguridad para dejar el servicio público y emprender mi trayectoria en los negocios. Ese mismo año fundé mi firma, y desde entonces me dedico a conectar capital con oportunidades a ambos lados de la frontera. Es la misma vocación de servicio, ahora con otras herramientas.

II. Trayectoria en el servicio público

3. Fue alcalde de Nogales, Arizona, entre 2001 y 2004. ¿Cuáles fueron los principales retos de esa responsabilidad y qué aprendizajes conserva de aquella etapa?

Llegué a la alcaldía muy joven, y al poco tiempo el mundo cambió: los ataques del 11 de septiembre de 2001 transformaron la frontera de un día para otro. Las garitas se endurecieron, los tiempos de cruce se dispararon y el comercio de Nogales, que vive del visitante sonorense, se desplomó. Tuve que aprender a gobernar en plena crisis.

El mayor aprendizaje fue que un alcalde fronterizo tiene que hacer diplomacia. Ninguno de nuestros problemas se resolvía solo de un lado: el agua, el drenaje, la seguridad, los cruces. Trabajé de la mano con los presidentes municipales de Nogales, Sonora, porque compartimos una sola cuenca, una sola economía y una sola comunidad.

Conservo otra lección: la gente no juzga los discursos, juzga los resultados. Cuando coordinas tres niveles de gobierno en dos países, lo que cuenta es que la obra se termine, que el cruce sea más rápido y que el empleo regrese.

4. Posteriormente ocupó responsabilidades en el gobierno de Arizona, relacionadas con el comercio y la relación con México. ¿Cómo se construye una estrategia efectiva para atraer inversiones y generar empleos?

Con la gobernadora Janet Napolitano fui asesor sénior, encabecé la Comisión Arizona México y después dirigí el Departamento de Comercio del estado. Ahí aprendí que el inversionista no compra incentivos: compra certidumbre.

Una estrategia efectiva tiene cuatro elementos. Primero, conocer con honestidad tus ventajas competitivas y enfocarte en pocos sectores donde puedes ganar. Segundo, tener talento listo, porque ninguna empresa llega a una región donde no encontrará a su gente. Tercero, velocidad: permisos, terrenos, energía y agua resueltos antes de que el inversionista los pida. Cuarto, seguimiento personal; una inversión se gana en la décima reunión, no en la primera.

Arizona es hoy la prueba. Las inversiones de TSMC e Intel en el área de Phoenix no llegaron por casualidad; son fruto de décadas de construir instituciones de promoción económica serias, con continuidad más allá de los gobiernos en turno.

5. Durante la administración del presidente Barack Obama se desempeñó como jefe de gabinete de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos. ¿Qué aprendió sobre la relación entre seguridad fronteriza, infraestructura y competitividad comercial?

Como jefe de gabinete de CBP ayudé a dirigir una institución con un presupuesto de 13 mil millones de dólares y más de 60 mil empleados. La lección más importante es que la seguridad y el comercio no son enemigos. Una garita bien diseñada, bien equipada y con suficiente personal es al mismo tiempo más segura y más rápida.

El enemigo de ambas cosas es la congestión. Cuando un oficial tiene que revisar cada camión de la misma manera, no puede concentrarse en el que realmente representa un riesgo. Por eso apostamos por la gestión de riesgo, la tecnología de inspección no intrusiva y los programas de confianza como C-TPAT, FAST y SENTRI, que separan al usuario confiable del desconocido.

El mejor ejemplo es Global Entry. Durante mi etapa en CBP participé en el equipo que diseñó, probó y lanzó este programa, que hoy usan millones de viajeros. La idea era sencilla: el viajero comparte su información por adelantado, pasa una revisión de antecedentes y una entrevista, y a cambio cruza en minutos en un quiosco automatizado. El oficial deja de dedicar tiempo a quien ya fue verificado y lo concentra en quien representa un riesgo. Global Entry demostró que la tecnología bien aplicada no obliga a escoger entre seguridad y movilidad: mejora las dos al mismo tiempo. Ese mismo principio debe aplicarse hoy a la carga y al comercio en la frontera.

También aprendí que la infraestructura fronteriza se planea a décadas. Una garita que se diseña hoy debe pensarse para el comercio de 2040, no para el de ayer.

6. Desde esa experiencia federal, ¿qué cambios considera necesarios para agilizar el cruce de mercancías y fortalecer la integración económica entre Sonora y Arizona?

Propongo cinco. Uno: inspección conjunta. Que la mercancía se revise una sola vez, por oficiales de ambos países, en un mismo lugar. El modelo de procesamiento unificado de carga ya se probó en Nogales y debe convertirse en la norma. Dos: personal suficiente. Tenemos garitas modernas operando a media capacidad porque faltan oficiales; sin gente, el concreto no sirve.

Tres: interoperabilidad digital entre CBP y la Agencia Nacional de Aduanas de México, para que los datos crucen antes que el camión. Cuatro: corredores de confianza, donde la empresa certificada de origen a destino tenga un carril y un trato preferente real. Cinco: infraestructura complementaria del lado mexicano, desde los accesos carreteros hasta el cruce ferroviario de Nogales.

Sonora y Arizona comparten una economía de miles de millones de dólares al año. Cada minuto en la fila es un costo que pagan nuestros trabajadores y nuestros consumidores.

III. Fundación Carlos Slim

7. En su trayectoria profesional ha colaborado como asesor sénior de la Fundación Carlos Slim. ¿Cuál ha sido el alcance de su participación y qué proyectos o iniciativas considera más relevantes?

Desde 2011 soy asesor sénior de la Fundación Carlos Slim, con un enfoque muy claro: llevar inclusión digital, capacitación para el trabajo y oportunidades económicas a la comunidad latina en Estados Unidos.

Las iniciativas que más me enorgullecen son las que cambian vidas de manera medible. Capacítate para el Empleo ofrece formación gratuita en línea, en español y en inglés, con constancias en cientos de oficios y profesiones. AccesoLatino acerca a nuestras familias información práctica sobre salud, educación, finanzas y trámites. Y en lo comunitario hemos apostado por el deporte. La Fundación organiza muchos campamentos y clínicas deportivas para jóvenes en México, y en Phoenix hicimos el primer esfuerzo para llevar ese modelo a Estados Unidos. Funcionó, y para 2027 estamos planeando más en Phoenix y también fuera de Arizona. La clave es encontrar socios locales comprometidos, como ESPN, que multipliquen el alcance en cada comunidad.

Lo que aprendí con el ingeniero Slim y la Fundación es que la filantropía más eficaz no regala: capacita. Le da a la persona una herramienta que nadie le puede quitar.

8. ¿Cómo pueden la conectividad digital, la educación, la capacitación y la innovación contribuir a reducir las desigualdades y generar nuevas oportunidades económicas en las comunidades fronterizas?

La brecha digital es hoy la brecha de oportunidades. Un joven en Nogales, en San Luis Río Colorado o en una comunidad rural de Sonora que no tiene buena conexión no puede estudiar en línea, no puede certificarse y no puede competir por los empleos de la nueva economía.

La conectividad es el piso. Encima de ese piso va la capacitación práctica, la que responde a lo que piden las empresas: técnicos en mantenimiento, operadores de manufactura avanzada, especialistas en logística, inglés técnico. Y encima de todo va la innovación, que es la que permite que el talento local cree sus propias empresas en lugar de solo emplearse en las de otros.

Cuando una familia fronteriza duplica su ingreso porque uno de sus hijos se certificó en una habilidad técnica, eso no es una estadística. Es una comunidad que se queda, que invierte y que deja de ver en la migración su única salida.

IV. Promoción de inversiones México y Estados Unidos

9. A través de Intermestic Partners e Intermestic Capital, ha participado en iniciativas empresariales transfronterizas. ¿Cuál fue la visión detrás de estas plataformas y cómo contribuyen a conectar inversionistas con oportunidades de negocio?

Fundé [Intermestic Partners](https://www.intermestic.com) en 2011. La palabra intermestic une lo internacional y lo doméstico, porque en la frontera no existe esa separación: un arancel en Washington es un empleo perdido en Hermosillo, y una decisión energética en México afecta a una planta en Arizona. Ayudamos a empresas y gobiernos a navegar ese terreno: acceso a mercados, estrategia regulatoria, relaciones de gobierno y desarrollo de negocios.

[Intermestic Capital](https://www.intermesticcapital.com) nació del siguiente paso lógico: no basta con abrir puertas, hay que traer el capital. Hoy estructuramos inversiones en proyectos estratégicos para la seguridad económica de América del Norte, como minerales críticos y energía, incluido el programa EB-5. Son oportunidades exclusivas por su naturaleza de seguridad nacional, con un rendimiento fijo de 9 por ciento en nuestro fondo EB-5, y me llena de orgullo que sus primeros inversionistas hayan sido mexicanos.

Nuestro valor es la confianza: conocemos a los actores de ambos lados y sabemos convertir una conversación en un proyecto.

10. ¿Qué factores determinan que una inversión estadounidense llegue a México o que una empresa mexicana decida expandirse en Estados Unidos?

Para el capital estadounidense que mira a México, los factores son cinco: Estado de derecho, seguridad, energía y agua confiables, talento y logística. La cercanía geográfica y el T-MEC son ventajas enormes, pero no sustituyen la certidumbre jurídica. Un inversionista puede aceptar costos altos; lo que no acepta es la incertidumbre sobre las reglas del juego.

Para la empresa mexicana que mira a Estados Unidos, el atractivo es el mercado más grande del mundo, incluidos casi 40 millones de consumidores de raíz mexicana que ya conocen y quieren sus marcas. Además, el entorno de aranceles empuja a producir dentro de Estados Unidos para proteger el acceso al mercado.

En ambos sentidos, la decisión final la determina lo mismo: un socio local de confianza que conozca el terreno, los trámites y a las personas. Ese es el eslabón que más falta y el que más rápido acelera una inversión.

11. ¿Cuáles son los sectores con oportunidades de crecimiento para Sonora: manufactura avanzada, semiconductores, logística, energía, infraestructura, minerales críticos o servicios tecnológicos?

Todos tienen potencial, pero yo priorizaría cuatro. Primero, minerales críticos y metalurgia: Sonora es tierra de cobre y tiene litio, y el mundo busca cadenas de suministro fuera de China. Segundo, energía solar: Sonora tiene una de las mejores radiaciones solares del planeta, y la energía limpia y barata es hoy el primer requisito de cualquier gran planta.

Tercero, semiconductores en su etapa de ensamble, prueba y empaque, más todos los proveedores que necesita el ecosistema que crece en Phoenix: químicos, gases, partes, mantenimiento. Cuarto, logística y manufactura avanzada, aprovechando el puerto de Guaymas, el cluster aeroespacial de Guaymas y Empalme y la experiencia automotriz de Hermosillo.

La clave es no competir por todo, sino integrarse a lo que ya está creciendo a cuatro horas al norte. Arizona y Sonora no son competidores: son una sola región productiva.

12. ¿Qué deben hacer los empresarios sonorenses para integrarse a las cadenas de suministro de las compañías estadounidenses y convertirse en proveedores competitivos?

Mi consejo es práctico. Primero, certificarse: ISO 9001 como base, AS9100 para aeroespacial, IATF 16949 para automotriz, y los programas de seguridad en la cadena de suministro como C-TPAT y el Operador Económico Autorizado. Sin certificación, no hay conversación.

Segundo, ordenar la casa: estados financieros auditados, cumplimiento fiscal impecable y capacidad de facturar en dólares. Tercero, empezar por el segundo o tercer nivel de proveeduría; pocas empresas entran directo como proveedor principal, pero muchas crecen desde abajo. Cuarto, unirse: cuando cinco empresas medianas se asocian, ofrecen la escala que una sola no tiene.

Y quinto, presentarse en persona. Las grandes compañías compran a quien conocen y en quien confían. Hay que ir a Phoenix, a Tucson, a las ferias de proveedores, con una propuesta clara y con la capacidad de cumplir lo que se promete.

V. SkyBridge Arizona y el aeropuerto Phoenix Mesa Gateway

13. Usted participó como socio fundador en SkyBridge Arizona, proyecto desarrollado en el aeropuerto Phoenix Mesa Gateway. ¿Cómo surgió la iniciativa y cuál fue su contribución?

SkyBridge nació de una pregunta sencilla: ¿por qué un paquete enviado de Estados Unidos a Guadalajara o Monterrey tenía que pasar por el congestionado centro aduanero de la Ciudad de México? La carga aérea en Arizona crecía a ritmos de 30 por ciento anual y México no tenía una puerta de entrada ágil desde el suroeste de Estados Unidos.

La idea fue audaz: crear el primer centro internacional de carga aérea en territorio estadounidense con presencia de las aduanas de ambos países, donde la mercancía se revisara una sola vez y saliera liberada hacia cualquier ciudad de México.

Participé en el lanzamiento como asesor externo. Mi papel fue mostrar a Arizona y a Mesa como una oportunidad de inversión para capital mexicano, y aportar lo que aprendí en CBP para que la idea de una revisión aduanera conjunta fuera viable ante las autoridades de ambos países. El anuncio lo hizo el gobernador de Arizona, y fue un orgullo ver a un grupo de inversionistas mexicanos apostar por nuestro estado.

Una vez que quedó firmado el acuerdo entre CBP y la Aduana de México, que era el hito que me tocaba ayudar a lograr, concluí mi participación en el proyecto.

14. ¿Qué buscaba resolver SkyBridge en materia de carga aérea, logística y facilitación aduanera entre México y Estados Unidos?

Buscaba resolver tres problemas. El primero, el cuello de botella: casi toda la carga aérea internacional hacia México se concentraba en la capital, con retrasos y costos que restaban competitividad. El segundo, la duplicidad: una misma mercancía se inspeccionaba dos veces, una en cada país. El tercero, el comercio electrónico: los consumidores en México y América Latina querían recibir sus compras al día siguiente, y la infraestructura no lo permitía.

La solución era el procesamiento unificado de carga: oficiales de ambos países revisando juntos, en un solo punto, con un estatus aduanero que viaja electrónicamente con el envío hasta su destino final. Para las empresas significaba menos tiempo, menos costo y más certidumbre.

Además, Phoenix Mesa Gateway ofrecía lo que pocos aeropuertos tienen: pistas largas, espacio para crecer, conexión directa a las autopistas y una zona de comercio exterior.

15. ¿Cuáles fueron los principales desafíos para estructurar el proyecto, coordinar a las autoridades y desarrollar la infraestructura necesaria?

El mayor desafío fue que nunca se había hecho. Pedir a dos aduanas soberanas que trabajen juntas en suelo de un solo país exige acuerdos legales, protocolos de operación, compromisos de personal y voluntad política sostenida en dos capitales al mismo tiempo.

El segundo desafío fue la infraestructura básica. Antes de hablar de aduanas había que llevar agua, drenaje y energía a cientos de hectáreas, y eso requiere inversión privada paciente y coordinación con la autoridad aeroportuaria.

El tercero fue el tiempo político. Los proyectos binacionales de largo plazo atraviesan cambios de gobierno en ambos países, y cada cambio trae nuevas prioridades y nuevos funcionarios a quienes hay que convencer otra vez. Esa experiencia es justamente la razón por la que hoy insisto tanto en blindar los proyectos estratégicos de los ciclos electorales.

16. ¿Qué resultados pueden documentarse en materia de inversión, operaciones, empresas participantes y generación de empleos? ¿Qué objetivos iniciales se alcanzaron y cuáles cambiaron durante el desarrollo del proyecto?

Prefiero ser preciso. Mi participación terminó cuando se firmó el acuerdo entre CBP y la Aduana de México, así que no puedo hablar con autoridad de las operaciones, las empresas o los empleos de los años posteriores; esa información la tienen los desarrolladores y la autoridad aeroportuaria.

Lo que sí puedo decir es lo que se logró en la etapa en que participé: un grupo de inversionistas mexicanos eligió a Arizona, el aeropuerto seleccionó a un desarrollador maestro para su parque aeroespacial y, sobre todo, dos gobiernos aceptaron por primera vez trabajar juntos en un mismo punto de revisión para carga aérea. Ese acuerdo fue el verdadero logro, porque demostró que la inspección conjunta es posible.

Las proyecciones de empleo de entonces eran metas a 15 años, y cualquier proyecto de esa escala se ajusta en el camino. Lo importante es que el modelo quedó probado y hoy puede replicarse en otros puntos de la frontera.

17. ¿Qué enseñanzas de SkyBridge podrían aplicarse a la infraestructura aeroportuaria y logística de Sonora, particularmente en Nogales, Hermosillo, Guaymas y Ciudad Obregón?

La primera: el aeropuerto solo no basta. Debe ir acompañado de un parque industrial, de servicios aduaneros de tiempo completo y de un cliente ancla que garantice volumen desde el primer día. Sin carga, no hay vuelos; sin vuelos, no hay carga.

La segunda: especializarse. Hermosillo puede ser el centro de carga aérea para la industria aeroespacial, automotriz y médica; Guaymas debe integrar puerto, ferrocarril y aeropuerto en una sola oferta logística; Nogales tiene la aduana terrestre más importante del estado; y Ciudad Obregón puede consolidarse en carga agroalimentaria perecedera, de alto valor y sensible al tiempo.

La tercera: involucrar a las aduanas desde el diseño, no al final. Y la cuarta, la más importante: planear con acuerdos que sobrevivan a los cambios de gobierno.

VI. Nuevos proyectos y oportunidades regionales

18. En sus actividades empresariales se han mencionado proyectos como SouthBridge Nogales y el procesamiento de minerales críticos en Yuma. ¿Cuál es la situación actual de estas iniciativas y qué oportunidades representan para la región?

En Yuma, a través de [Intermestic Capital](https://www.intermesticcapital.com) participamos en el financiamiento de la planta de EVelution Energy en el Condado de Yuma, la primera instalación de escala comercial en Estados Unidos para procesar cobalto con energía solar. Hoy China refina cerca del 75 por ciento del cobalto del mundo y Estados Unidos no refina nada. Este proyecto ayuda a cerrar esa vulnerabilidad para la industria de baterías, aeroespacial y de defensa.

El avance es concreto: la construcción de la primera fase, una planta solar con almacenamiento en baterías, inició en junio de 2026; el proyecto tiene un contrato de compra a cinco años con Mitsui; y el 30 de septiembre de 2026 el gobierno de Estados Unidos aprobó el proyecto dentro del programa EB-5.

SouthBridge Nogales es una oportunidad que considero enorme. Se trata de uno de los últimos terrenos disponibles sobre un corredor seguro, junto al puerto de entrada entre Arizona y México. Ahí imagino logística, manufactura y proveeduría que conecten el ecosistema de semiconductores de Arizona con la capacidad industrial de Sonora.

Hoy el terreno está disponible, todavía no existe un acuerdo de desarrollo y estamos abiertos a inversionistas que quieran ser parte desde el principio. Quien llegue primero tendrá la ubicación más estratégica de la frontera.

19. ¿Qué inversiones y empleos están confirmados, cuáles siguen siendo proyecciones y qué condiciones deben cumplirse para materializarlos?

Me gusta esta pregunta porque la transparencia genera confianza. En el caso de Yuma, lo confirmado es la aprobación federal del proyecto EB-5, el inicio de obra de la primera fase, el contrato de compra con Mitsui y el apoyo formal del estado de Arizona, de sus senadores y de las comunidades de Yuma y Wellton. También está confirmado el esquema para el inversionista EB-5: un rendimiento fijo de 9 por ciento, uno de los más altos de la industria.

Lo que sigue siendo proyección: la inversión total estimada de 322 millones de dólares y alrededor de 880 empleos en la primera fase, según el análisis económico independiente. La segunda fase depende de cerrar financiamiento adicional, incluida una carta de interés del Export Import Bank de Estados Unidos, que es un paso importante pero todavía no un compromiso.

Las condiciones son claras: cerrar el financiamiento, mantener los permisos y cumplir el calendario de construcción.

En SouthBridge Nogales, en cambio, no hay todavía inversión ni empleos confirmados, y no voy a inventar cifras. La condición para materializarlo es concretar un acuerdo de desarrollo con un inversionista ancla. Prefiero prometer menos y entregar más.

20. Arizona está fortaleciendo su participación en sectores como los semiconductores, la manufactura avanzada y las tecnologías industriales. ¿Cómo puede Sonora aprovechar ese crecimiento para atraer inversiones complementarias?

Arizona vive la mayor ola de inversión industrial de su historia. TSMC ha comprometido más de 265 mil millones de dólares en sus plantas de Phoenix, e Intel tiene en Chandler uno de sus complejos más importantes. Ese ecosistema necesita cientos de proveedores, y no todos caben ni son competitivos en Arizona.

Sonora puede capturar ese crecimiento en tres frentes. Proveeduría: componentes, químicos, gases industriales, mantenimiento y maquinados de precisión. Procesos complementarios: ensamble, prueba y empaque de chips, que requieren más mano de obra calificada. Y talento: técnicos e ingenieros formados en Sonora que trabajen en proyectos binacionales.

Siempre lo he dicho: fortalecer la industria de semiconductores en México beneficia directamente a Arizona y a Estados Unidos. Una cadena de suministro integrada en América del Norte es más segura que una que depende de Asia.

21. ¿Qué papel pueden desempeñar las universidades, los centros de investigación, los gobiernos y las empresas en la formación del talento que demandará esta nueva economía?

El talento es hoy el factor que decide dónde se invierte. Las universidades deben diseñar sus programas junto con las empresas, no a espaldas de ellas. La Universidad de Sonora, el ITSON, el Tecnológico de Monterrey y las universidades tecnológicas pueden aliarse con Arizona State University y la Universidad de Arizona para crear certificaciones binacionales que valgan a ambos lados de la frontera.

Los gobiernos deben financiar la formación técnica y el inglés técnico como prioridad de desarrollo económico, no como gasto social. Las empresas deben abrir sus plantas a la educación dual, donde el estudiante aprende en el aula y en la línea de producción.

Y no olvidemos la capacitación en línea gratuita, como la que ofrece Capacítate para el Empleo, que permite a un trabajador certificarse sin dejar su empleo. La meta debe ser que ningún inversionista diga que no encontró gente en Sonora.

VII. Sonora y su potencial de desarrollo

22. Usted conoce Sonora desde sus orígenes y Arizona desde su experiencia profesional. ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de Sonora para atraer capital estadounidense?

Sonora tiene una combinación que pocos estados de México pueden ofrecer. La primera es la ubicación: está pegada a Arizona, a pocas horas de Phoenix y con salida al Pacífico por Guaymas. La segunda es la energía: el sol de Sonora es un activo económico de clase mundial. La tercera es la riqueza minera, en el momento exacto en que el mundo busca minerales críticos fuera de China.

La cuarta es su gente: una fuerza laboral con experiencia en la industria automotriz, aeroespacial y minera, con una cultura de trabajo que conozco y admiro. Y la quinta es la relación con Arizona: la Comisión Sonora Arizona existe desde 1959, y pocas regiones fronterizas tienen más de seis décadas de colaboración institucional.

Lo que Sonora necesita no es descubrir sus ventajas; es convertirlas en una oferta clara y confiable para el inversionista.

23. ¿Qué infraestructura necesita fortalecerse para aprovechar mejor la posición geográfica del estado: carreteras, cruces fronterizos, puertos, aeropuertos, energía o conectividad digital?

Todas, pero en un orden. Primero el agua, porque sin agua no hay industria ni ciudades que crezcan; es el gran reto compartido de Sonora y Arizona. Segundo, la transmisión eléctrica: Sonora puede generar mucha energía solar, pero necesita líneas para llevarla a los parques industriales.

Tercero, los cruces fronterizos: la modernización y el personal de Nogales, , Agua Prieta, San Luis Río Colorado y Sonoyta, y una solución real para el paso del ferrocarril por el centro de Nogales. Cuarto, el corredor logístico de Guaymas a Nogales, integrando puerto, tren y carretera segura.

Y quinto, la conectividad digital, que ya no es un lujo sino infraestructura básica. Un parque industrial sin fibra óptica no compite.

24. ¿Cómo podrían integrarse Hermosillo, Nogales, Guaymas y Ciudad Obregón en una estrategia regional que combine industria, logística, innovación y desarrollo empresarial?

Imagino un corredor con roles claros. Guaymas como la puerta marítima y polo aeroespacial. Hermosillo como el centro de manufactura avanzada, servicios, universidades e innovación. Ciudad Obregón como el polo agroindustrial y tecnológico del sur, con el ITSON como semillero de talento. Y Nogales como la gran aduana y plataforma logística hacia Arizona.

Esas cuatro ciudades no deben competir entre sí por el mismo inversionista. Deben presentarse al mundo como una sola región, con una sola marca, una cartera común de proyectos y una agencia de promoción que hable por todos.

Eso es exactamente lo que hizo Arizona: Phoenix, Tucson y las ciudades fronterizas aprendieron que juntas pesan más. Sonora puede hacer lo mismo y conectarse de forma directa con el corredor de Phoenix.

25. ¿Qué mecanismos permitirían acercar a inversionistas estadounidenses con empresarios sonorenses y convertir las reuniones de negocios en proyectos concretos?

Lo que mata a las misiones comerciales es la falta de seguimiento. Se toman la foto, se intercambian tarjetas y nada pasa. Para cambiar eso propongo tres mecanismos.

Primero, una cartera de proyectos preparados: empresas sonorenses con información financiera, certificaciones y propuestas listas, para que el inversionista vea oportunidades concretas y no solo presentaciones. Segundo, una mesa binacional permanente de inversión con personal dedicado en Hermosillo y Phoenix, responsable de dar seguimiento a cada contacto durante 90 días. Tercero, encuentros de negocio pequeños y por sector, donde se sienta el comprador con el proveedor que realmente puede atenderlo.

Y algo más: que el gobierno mida su éxito por proyectos cerrados y empleos creados, no por el número de reuniones.

VIII. Transformación económica en medio de los procesos electorales

26. En un contexto marcado por los procesos electorales en México y Estados Unidos, ¿cómo puede transformarse la vida económica y social de una región fronteriza como Sonora y Arizona sin que los proyectos de desarrollo queden sujetos a los ciclos políticos?

Fui alcalde, fui funcionario estatal y federal y fui candidato a gobernador. Conozco la tentación de cada gobierno de empezar de cero. Es el error más caro que puede cometer una región.

La respuesta está en las instituciones. Los proyectos estratégicos deben vivir en organismos con participación privada, financiamiento multianual y metas públicas, no en la oficina de un funcionario. Arizona lo aprendió al crear una autoridad de comercio con un consejo mixto que sobrevive a los gobernadores.

Y la frontera tiene una ventaja: los problemas que compartimos no son de izquierda ni de derecha. El agua, la energía, el cruce fronterizo y los empleos importan igual a todos. Cuando un proyecto se construye sobre ese terreno común, sobrevive a cualquier elección.

27. ¿Cómo pueden los gobiernos, empresarios y organismos binacionales mantener la continuidad de las inversiones, la infraestructura y los programas de desarrollo, independientemente de los cambios de administración?

Con tres herramientas. La primera es jurídica: acuerdos y fideicomisos con reglas claras que no dependan de la voluntad del gobierno en turno. La segunda es institucional: consejos donde empresarios, universidades y sociedad civil tengan voz y voto, con periodos escalonados para que nunca se renueven todos al mismo tiempo.

La tercera es la transparencia. Cuando la ciudadanía conoce las metas, los avances y el dinero invertido, cancelar un proyecto que funciona tiene un costo político muy alto. La información pública es el mejor seguro de continuidad.

Los organismos binacionales, como las comisiones Sonora Arizona y Arizona México, deben ser la memoria institucional de la región. Los gobernadores cambian; la relación debe permanecer.

28. ¿Qué oportunidades pueden aprovechar ambos estados para generar empleos mejor remunerados, fortalecer a las pequeñas y medianas empresas y elevar la calidad de vida de sus habitantes?

La gran oportunidad es la relocalización de cadenas de suministro hacia América del Norte. Las empresas buscan producir más cerca de su mercado y lejos de los riesgos geopolíticos. Sonora y Arizona juntas están en el lugar correcto para capturar esa ola.

Para que eso se traduzca en mejores salarios, hay que subir en la cadena de valor: no solo ensamblar, sino diseñar, probar, dar mantenimiento y certificar. Para las pequeñas y medianas empresas, la oportunidad es convertirse en proveedores de las grandes, con programas de desarrollo de proveedores, financiamiento accesible y acompañamiento técnico.

Y la calidad de vida se eleva cuando el empleo formal crece, cuando hay seguridad y cuando los jóvenes ven futuro en su propia ciudad. El desarrollo económico, al final, se mide en familias que prosperan sin tener que irse.

29. ¿Cómo evitar que las propuestas económicas presentadas durante las campañas electorales se queden en promesas y lograr que se conviertan en proyectos con financiamiento, metas verificables y resultados medibles?

Haciendo cuatro preguntas a cada candidato y exigiendo respuestas por escrito. ¿Cuánto cuesta? ¿De dónde sale el dinero? ¿Cuál es la meta medible? ¿Cuál es la fecha? Una propuesta que no responde esas cuatro preguntas no es un proyecto: es un anuncio.

Los organismos empresariales, las universidades y los medios, como Es Economía, tienen un papel clave: convertir las promesas de campaña en un tablero público de seguimiento, con indicadores que se revisen cada seis meses.

Y los proyectos deben llegar con trabajo previo hecho: estudios de factibilidad, proyectos ejecutivos y fuentes de financiamiento identificadas. Cuando un gobierno nuevo hereda un proyecto listo para construirse, lo ejecuta. Cuando hereda una idea, la archiva.

30. Desde su experiencia en el servicio público y la iniciativa privada, ¿qué papel deben desempeñar los liderazgos empresariales y sociales para construir una agenda económica de largo plazo que trascienda las elecciones?

Deben ser los guardianes de la continuidad. Los políticos tienen horizontes de tres o seis años; los empresarios y las organizaciones sociales piensan en décadas. Esa diferencia es una responsabilidad.

Un liderazgo empresarial serio no solo pide incentivos: propone una agenda, aporta datos, invierte en la formación de talento y se sienta con todos los candidatos, sin importar el partido, para exigir compromisos concretos. Lo vi en Arizona, donde el sector privado defendió la promoción económica del estado durante gobiernos de ambos partidos.

Los liderazgos sociales, por su parte, garantizan que el desarrollo llegue a todos. Una economía que crece solo para unos cuantos no es sostenible. La agenda de largo plazo debe construirse con la cabeza del empresario y el corazón de la comunidad.

31. ¿Qué decisiones deberían tomarse desde ahora para que, al concluir los próximos ciclos electorales, Sonora tenga más inversión productiva, mejores empleos, mayor infraestructura y oportunidades reales de desarrollo?

Propongo cinco decisiones inmediatas. Uno: un plan hídrico de largo plazo con financiamiento asegurado, porque el agua define todo lo demás. Dos: una cartera de proyectos de infraestructura con estudios y proyectos ejecutivos terminados, lista para cualquier gobierno.

Tres: una agencia de promoción de inversiones profesional, con consejo mixto y presupuesto multianual, que no cambie de director con cada administración. Cuatro: un programa estatal de talento técnico y bilingüe alineado con los sectores prioritarios. Cinco: un acuerdo con Arizona para coordinar la planeación de los cruces fronterizos y del corredor logístico.

Si esas decisiones se toman hoy, el próximo gobierno, sea del partido que sea, recibirá un estado listo para crecer. Esa es la mejor herencia que una generación de líderes puede dejar.

IX. Visión a futuro y compromisos para Sonora y Arizona

32. Si tuviera que identificar tres proyectos estratégicos capaces de fortalecer la integración económica entre Sonora y Arizona durante los próximos cinco años, ¿cuáles propondría y por qué?

Primero, un corredor inteligente de Phoenix a Guaymas: procesamiento aduanero unificado en Nogales, carriles exclusivos para empresas certificadas, interoperabilidad digital entre aduanas y parques industriales conectados a lo largo de la ruta. SouthBridge Nogales, junto a la garita, es una de las últimas piezas disponibles de ese corredor. Es la columna vertebral de todo lo demás.

Segundo, una cadena binacional de minerales críticos y energía limpia. Sonora tiene los recursos y el sol; Arizona tiene capacidad de procesamiento y el mercado de semiconductores y baterías. Juntos podemos reducir la dependencia de China en materiales estratégicos, como ya lo estamos haciendo con el cobalto en Yuma.

Tercero, una alianza binacional de talento para semiconductores y manufactura avanzada, con certificaciones reconocidas en ambos lados y metas anuales de técnicos formados.

Los tres comparten algo: convierten la frontera de una barrera en una ventaja competitiva para América del Norte.

33. ¿Qué condiciones necesitaría Sonora para competir por inversiones de mayor valor agregado y no limitarse a ofrecer mano de obra o ubicación geográfica?

La mano de obra barata y la ubicación abren la puerta, pero no garantizan la inversión de alto valor. Para eso se necesitan cinco condiciones.

Seguridad y Estado de derecho, que son el primer filtro de cualquier comité de inversión. Lo digo con preocupación, pero con claridad: ninguna estrategia económica sustituye la seguridad. Energía limpia y confiable, y agua garantizada. Talento especializado, con ingenieros y técnicos certificados. Una red de proveedores locales capaz de responder con calidad y rapidez. Y capacidad de investigación e innovación, para que en Sonora no solo se fabrique, sino que se diseñe y se mejore.

Cuando un inversionista encuentra esas condiciones, deja de preguntar cuánto cuesta un trabajador y empieza a preguntar qué más puede hacer en Sonora. Ese es el cambio de conversación que necesitamos.

34. ¿Qué posibilidades existen de establecer una agenda permanente de colaboración entre inversionistas, universidades, gobiernos y organismos empresariales de ambos lados de la frontera?

Muchas, y la base ya existe. La Comisión Sonora Arizona y la Comisión Arizona México llevan más de seis décadas trabajando. Lo que falta es convertir esa relación institucional en una maquinaria de inversión.

Propongo una agenda permanente con tres piezas: un secretariado técnico binacional con personal y presupuesto propios; un sistema de datos compartido sobre comercio, talento, infraestructura y proyectos; y un foro anual de inversión donde se presenten resultados medibles y una nueva cartera de oportunidades.

Ese es el tipo de coalición que me apasiona, porque se trata de liberar todo el potencial del liderazgo de América del Norte. Sonora y Arizona pueden ser el modelo de integración que el resto de la frontera quiera imitar.

35. ¿Qué consejo daría a los empresarios mexicanos que desean invertir en Estados Unidos, pero necesitan conocer mejor sus procedimientos regulatorios, financieros y comerciales?

Primero, que se preparen antes de llegar. Estados Unidos es un mercado extraordinario, pero castiga la improvisación. Hay que definir bien la estructura legal y fiscal desde el inicio, aprovechando el tratado para evitar la doble tributación entre ambos países.

Segundo, que cuiden el cumplimiento bancario. Abrir cuentas y mover capital exige documentar con claridad el origen de los fondos. Tercero, que conozcan las opciones migratorias para inversionistas, como las visas de tratado y el programa EB-5, y que revisen si su sector requiere autorizaciones especiales por razones de seguridad nacional.

Y cuarto, que no lo hagan solos. Un buen equipo local de abogados, contadores y asesores ahorra años y errores costosos. Para eso creamos [Intermestic Partners](https://www.intermestic.com) e [Intermestic Capital](https://www.intermesticcapital.com): para que el empresario mexicano llegue a Estados Unidos con el camino ya trazado.

X. Pregunta final

Si tuviera la oportunidad de reunir a autoridades, empresarios, universidades y representantes de ambos lados de la frontera en medio de un periodo electoral, ¿qué tres compromisos propondría para transformar la economía de Sonora y Arizona durante la próxima década, independientemente de quién gane las elecciones?

Propondría un pacto con tres compromisos. El primero, continuidad: blindar una cartera de proyectos estratégicos de agua, energía y cruces fronterizos con financiamiento multianual y metas públicas, para que ningún cambio de gobierno los detenga.

El segundo, una frontera eficiente: comprometernos a que cruzar mercancías entre Sonora y Arizona sea más rápido, más seguro y más barato cada año, con indicadores que todos podamos verificar.

El tercero, talento: formar cada año a miles de técnicos bilingües en tecnologías inteligentes, semiconductores y manufactura avanzada, y empujar desde la frontera un acuerdo de movilidad laboral entre México y Estados Unidos. Estados Unidos tiene una tasa de natalidad por debajo del nivel de reemplazo y sectores que crecen más rápido que su fuerza laboral. Un acuerdo ordenado, que dirija a trabajadores capacitados hacia los empleos que más crecen, es una necesidad económica, no un tema ideológico.

Ninguno de estos compromisos tiene color partidista. Son compromisos con las familias de la frontera.

Y, de manera concreta, ¿qué proyecto estaría dispuesto a explorar con empresarios e instituciones de Sonora, qué recursos requeriría y cuál sería el primer paso para hacerlo realidad?

Estoy dispuesto a explorar una alianza binacional de formación técnica para la economía que viene: tecnologías inteligentes, semiconductores, automatización y manufactura avanzada. Para mí la capacitación vocacional es la inversión más rentable que puede hacer una región, porque sin técnicos no llega ninguna fábrica.

La alianza tendría dos brazos. El primero, centros de formación en Sonora con programas diseñados junto con las empresas de Arizona y certificaciones válidas en ambos países. El segundo, una agenda de política pública para impulsar un acuerdo de movilidad laboral que conecte a esos técnicos certificados con los empleos que Estados Unidos no logra cubrir por su baja natalidad.

Requeriría tres recursos: un fondo inicial para equipamiento, instructores y certificaciones; el compromiso de universidades y tecnológicos sonorenses junto con instituciones de Arizona; y empresas ancla dispuestas a definir los perfiles, ofrecer prácticas y contratar a los egresados.

El primer paso lo podemos dar en los próximos 90 días: una sesión de trabajo en Hermosillo con las universidades del estado, empresas de semiconductores y manufactura avanzada de Arizona y empresarios sonorenses, para definir los primeros cinco programas de certificación. Desde [Intermestic Partners](https://www.intermestic.com) e [Intermestic Capital](https://www.intermesticcapital.com) estamos listos para sentar esa mesa. La frontera siempre ha sido mi casa; ayudar a que prospere es mi compromiso.