Liderazgo Empresarial
La ventaja competitiva que no se automatiza: cultura, comunicación y confianza
Mara Morones, cofundadora y consultora de Neuroimagen en Negocios®, plantea que mientras la inteligencia artificial transforma procesos y automatiza tareas, las empresas necesitan prestar mayor atención a aquello que sigue dependiendo profundamente de las personas: liderazgo, comunicación, empatía, cultura y capacidad para generar confianza. Su propuesta parte de convertir investigación académica en herramientas aplicables a los problemas cotidianos de las organizaciones.
¿Por qué algunas personas, líderes y empresas consiguen generar confianza, conexión y credibilidad mientras otras, aun teniendo un buen producto o una estrategia sólida, tienen dificultades para proyectarlo?
Esa pregunta está detrás del origen de Neuroimagen en Negocios®, proyecto desarrollado por Mara Morones junto con el Dr. Adal Morones y que integra experiencia empresarial con herramientas provenientes de la imagen pública, comunicación, neurociencia y comportamiento humano.
La formación de Morones comenzó en Mercadotecnia y Comunicación y posteriormente continuó con una Maestría en Ingeniería en Imagen Pública y un Doctorado en Imagen Pública. A ese recorrido se sumaron estudios en imagen física, liderazgo y neurociencia. Sin embargo, una de las conclusiones más importantes de esa preparación fue entender que la imagen de una organización no se limita a lo que las personas observan externamente.
También está relacionada con la forma en que un líder se comunica, cómo interactúan los equipos, cómo se atiende a un cliente y qué experiencia genera una organización en las personas.
En paralelo, una de las líneas que más ha marcado su trabajo es la investigación sobre comunicación intergeneracional. Actualmente pueden convivir dentro de una misma empresa personas pertenecientes a cuatro o incluso cinco generaciones, cada una con experiencias, expectativas, códigos y formas distintas de entender el trabajo.
Su investigación doctoral y el libro de divulgación desarrollado a partir de ella surgieron precisamente de una pregunta: cómo conseguir que esas diferencias no se conviertan en barreras para las organizaciones, sino en una ventaja.
Del conocimiento académico a los problemas reales de una empresa
Uno de los aprendizajes más importantes para Morones ha sido reconocer que tener conocimiento no necesariamente significa saber comunicarlo.
El mundo académico puede llevar a explicar teorías, conceptos y autores con profundidad. Sin embargo, cuando ese conocimiento llega a una organización, la pregunta del empresario suele ser mucho más práctica.
¿Y esto cómo me ayuda mañana con mi equipo?
Ese cambio de perspectiva terminó modificando su manera de investigar, enseñar y trabajar con las empresas. El objetivo pasó a ser traducir conceptos complejos en herramientas que puedan aplicarse dentro de una organización: convertir una investigación sobre comunicación intergeneracional en una conversación que un líder pueda utilizar con su equipo, transformar conceptos de imagen pública en comportamientos observables o llevar conocimientos relacionados con neurociencia hacia acciones que contribuyan a mejorar hábitos, servicio, liderazgo y cultura.
Hoy procuro que cada concepto que compartimos termine respondiendo una pregunta: ¿cómo lo llevo a la acción?
Desde Neuroimagen en Negocios® han desarrollado diferentes líneas de trabajo relacionadas con cultura organizacional, liderazgo, servicio al cliente, marca personal y comunicación intergeneracional. Entre sus herramientas se encuentran el Modelo QSI®, enfocado en la Calidad en la Imagen del Servicio al Cliente; NeuroMarca Personal®, orientado a la construcción estratégica de marca personal; y Let's Rock®, derivado de la investigación de Morones sobre comunicación intergeneracional. Sus programas de capacitación, señala, son diseñados e impartidos por instructores certificados bajo estándares de competencia SEP-CONOCER y cuentan con programas registrados ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Pero detrás de las metodologías existe un problema empresarial mucho más amplio.
Morones considera que muchas organizaciones saben perfectamente qué quieren conseguir, pero no necesariamente han definido cómo necesitan que las personas se comporten para lograrlo. Ahí aparecen culturas organizacionales que existen formalmente pero no se viven, líderes técnicamente preparados que tienen dificultades para conectar con sus equipos, generaciones que interpretan de manera diferente un mismo mensaje y empresas que buscan ofrecer una experiencia extraordinaria al cliente sin trabajar primero en la experiencia de quienes deben proporcionarla.
Muchas empresas tienen muy claro qué quieren lograr, pero no siempre tienen igual de claro cómo quieren que las personas se comporten para conseguirlo.
La comunicación intergeneracional ofrece un buen ejemplo. Un colaborador puede interpretar una retroalimentación directa como eficiencia mientras otro puede percibir exactamente el mismo mensaje como falta de empatía. Una persona puede preferir resolver algo mediante una llamada de cinco minutos y otra preguntarse por qué no recibió simplemente un mensaje.
El problema no necesariamente está en determinar quién tiene razón.
El desafío consiste en construir códigos compartidos que permitan trabajar juntos.
Cuando la cultura también afecta los resultados
Para Morones, cultura, comunicación e imagen organizacional terminan encontrándose en un mismo punto: una empresa comunica quién es mediante las decisiones de sus líderes, las interacciones entre sus colaboradores y cada experiencia que vive un cliente.
Por eso considera que la cultura no debería analizarse como un elemento aislado de los resultados del negocio.
Una situación que observa constantemente ayuda a entenderlo. Cuando alguien lleva muchos años realizando una actividad, algunos procesos se vuelven automáticos y aquello que alguna vez tuvo que aprender comienza a parecerle obvio. Entonces llega un nuevo integrante al equipo y aparecen expresiones como "¿cómo no vas a saber eso?" o "pero si es muy fácil".
El problema, explica, es que aquello que hoy parece evidente alguna vez también tuvo que aprenderse.
La práctica permite que el cerebro automatice procesos y deje de pensar conscientemente en muchos pasos necesarios para ejecutar una tarea. Esa capacidad es extremadamente útil para trabajar con eficiencia, pero puede convertirse en una barrera cuando llega el momento de enseñar.
A veces mejorar una cultura organizacional no requiere empezar con una transformación gigantesca. Puede comenzar simplemente cuando un líder deja de pensar '¿cómo no sabe hacerlo?' y empieza a preguntarse '¿cómo puedo explicarlo mejor?'.
Ese cambio aparentemente pequeño puede modificar la relación entre experiencia y aprendizaje dentro de una organización.
Y adquiere mayor importancia en un mercado laboral donde las empresas no solamente compiten por clientes. También compiten por personas.
En Sonora, Morones observa una combinación de crecimiento empresarial, industria, servicios, gastronomía, comercio y nuevas inversiones que incrementará esa competencia por talento. Su planteamiento es que invertir en liderazgo, comunicación y cultura no debería considerarse un gasto independiente de la operación, porque puede relacionarse con variables como servicio, permanencia del talento, productividad, reputación y experiencia del cliente.
Desarrollar personas no es un gasto independiente del negocio. Forma parte de la estrategia del negocio.
La inteligencia artificial aumenta el valor de lo humano
La tecnología está acelerando todavía más esta transformación.
Morones observa una transición desde organizaciones históricamente diseñadas alrededor de procesos hacia empresas que necesitan comprender cada vez mejor a las personas. Conforme la inteligencia artificial y la automatización pueden asumir determinadas tareas técnicas, habilidades profundamente humanas como comunicación, criterio, empatía, liderazgo, creatividad y generación de confianza adquieren una nueva relevancia.
Al mismo tiempo, la relación entre empresas y colaboradores se vuelve más bidireccional. Durante décadas predominó la idea de que una persona debía adaptarse a la organización. Hoy los trabajadores también evalúan la cultura, el liderazgo, el propósito, la flexibilidad y la experiencia que una compañía puede ofrecerles.
Esto modifica incluso la construcción de reputación.
La reputación de una empresa también se construye dentro de ella.
Lo que vive un colaborador puede terminar convirtiéndose en conversaciones, recomendaciones, publicaciones, reseñas y, eventualmente, en la forma en que esa misma persona atiende a un cliente. La frontera entre imagen interna y externa se vuelve cada vez menos clara.
En los próximos tres a cinco años, Morones busca consolidar Neuroimagen en Negocios® y fortalecer sus metodologías en cultura, liderazgo, servicio, imagen y comunicación. Particularmente, pretende llevar su investigación sobre comunicación intergeneracional más allá del ámbito académico y convertirla en conocimiento práctico para empresarios, líderes, áreas de Recursos Humanos y equipos de trabajo.
También identifica una oportunidad en la intersección entre inteligencia artificial y habilidades humanas.
Conforme la tecnología avance, paradójicamente creo que tendremos que volver nuestra atención hacia aquello que todavía depende profundamente de nosotros: generar confianza, leer contextos, construir relaciones, liderar personas y comunicarnos con sensibilidad.
Su conclusión resume una paradoja empresarial de los próximos años:
Las organizaciones del futuro van a necesitar tecnología, por supuesto, pero también necesitarán mejores conversaciones.
Para Morones, mantenerse aprendiendo ha sido una de las estrategias fundamentales de su trayectoria, pero acompañada siempre de una segunda pregunta: cómo convertir ese aprendizaje en algo útil.
La preparación académica adquiere verdadero valor cuando ayuda a solucionar un problema. Y esta misma lógica puede trasladarse hacia prácticamente cualquier organización, porque muchas fallas empresariales no necesariamente nacen de una ausencia de información.
A veces nacen de una diferencia de percepción.
Un líder puede creer que fue suficientemente claro, mientras su equipo entendió algo diferente. Una empresa puede asumir que sus valores son evidentes, aunque sus colaboradores no sepan cómo llevarlos a la práctica. Un vendedor puede pensar que explicó perfectamente un producto, mientras el cliente salió de la conversación con una interpretación distinta.
La comunicación no se mide solamente por lo que quisimos decir, sino por lo que la otra persona logró comprender.
Ahí se encuentra probablemente la principal reflexión empresarial de Neuroimagen en Negocios®.
Detrás de cada estrategia existen personas interpretándola. Una organización puede desarrollar procesos, incorporar tecnología, establecer indicadores y diseñar planes ambiciosos, pero finalmente son las personas quienes convierten —o no— esos elementos en resultados.
Por eso, cultura, comunicación e imagen no deberían observarse como conceptos separados del negocio. La cultura representa aquello que una organización vive; la comunicación permite coordinar a las personas para avanzar; y la imagen es la percepción que termina generándose como consecuencia de todo lo anterior.
Cuando esas dimensiones consiguen alinearse, sostiene Morones, no solamente existe la posibilidad de construir empresas más rentables y eficientes. También pueden desarrollarse organizaciones donde las personas comprenden hacia dónde avanzan, por qué lo hacen y qué papel desempeñan para conseguirlo.
Quizá ahí se encuentre una de las ventajas competitivas más difíciles de copiar durante los próximos años: lograr que personas diferentes puedan avanzar en una misma dirección sin exigir que todas piensen, trabajen o se comuniquen exactamente de la misma manera.
